Coach首席執行官：動蕩時刻如何讓品牌成功轉型？
時間:2016-07-27 來源:m.alazami.com.cn 作者:T恤衫定做
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BoF主編Imran Amed與Coach首席執行官Victor Luis展開對談，討論該公司如何在充滿不確定性的時代重新恢復增長。
美國紐約——當今世界，全球化程度與互聯程度比以往任何時候都高。但這個互聯的世界也越來越不穩定、不確定。從美國到土耳其、從英國到巴西，世界各地紛紛上演恐怖襲擊、大規模槍擊與政治危機。
這在當前的歐洲表現得最為明顯。最近數月以來，歐洲歷經一系列恐怖襲擊事件，不僅威脅民眾生命，也削弱消費者信心，為困擾全球市場普遍感到的不確定性雪上加霜。
在這般全球性動蕩中，Coach首席執行官Victor Luis使該公司營收得到逐漸好轉，有力證明其強大的管理技能。確實如此，今年4月Coach公布公司第3季度銷售額，利潤與收入多年來首次恢復增長，歐洲與中國內地出現兩位數增長。
上月，在BoF VOICES的紐約論壇上，BoF的主編Imran Amed與Luis先生就此進行了對談。
IA：2014年，當你開始掌握企業大權時，Coach業務是個怎樣的狀態?你認為當時公司面臨的主要挑戰是什么?
VL：Coach這個品牌的歷史可以分為三個主要階段：我們在1941年創辦，到了今年我們正好慶祝創辦75周年，那么第一階段就基本是從1941年創辦到1990晚期或2000年早期，Coach增長成為5億美元業務。這時，Coach這個品牌本質是美國土生土長的時裝公司。我們販售少數無襯里皮包款式，主要生產都來自紐約市。
第二階段，是本世紀初前任CEO與新創意總監攜手合作下，品牌變得更為時尚。我們將這段時期稱為“3F時代”：給品牌增添幾分時尚(Fashion)、趣味(Fun)和女性特質(Femininity)。我們也更為多元化，產品類別不再局限于“無襯里皮包”這種單一理念;也增加了面料和其它材質，還授權經營香氛、絲巾、太陽眼鏡等產品。我們目睹業務的大幅增長，從原來的5億美元左右激增至45億到50億美元，成為華爾街寵兒，從而幫助創建了美國公開上市交易的輕奢產業。
在此期間，我們或許未能對周遭環境改變與日益激烈競爭有足夠的認識。其它競爭者加入進來，發揮他們在時尚領域的優勢，及時根據季節進行改變。他們看上去更新鮮摩登，照搬我們的白色店面、內部展示桌等等，總之很多地方看起來都和我們一樣，可能又增添了更多建筑細節，不同的小地毯或是櫥窗之類的。本質上就是競爭日益激烈，給消費者帶來更多選擇。但我們沒能盡快取得應有發展的事實擺在那里，我們看上去就像是“過去”而不是“現在”的品牌。
我們決定，是時候要進行顛覆性變化了，關鍵就是要找到Coach下一階段的創意愿景。我們現在將其稱為“摩登奢華”(Modern Luxury)：我們要發展出真正的自我，作為一間源自美國的皮具公司，重新發掘我們的品牌歷史與傳承;作為一個時尚品牌，進行更真實的演變。
我們需要創造性構想。幸運的是，我們找到了Stuart Vevers。他曾在傳統皮具公司工作，理解我們核心類別的工藝、材料與設計，他的過往經歷能幫助品牌向概念更廣闊的生活方式品牌轉型。
我們也已經進步了，從原來的面向北美的公司，發展成為業務面向全球并持續吸引亞洲的公司，尤其是最近在日本的中國消費者。 如今我們也看到仍處發展早期階段的歐洲市場出現兩位數增長。今年，我們的中國業務將達6億美元、歐洲則為1.25億美元。
IA：但自從在過去10年開始進行全球擴張，本來在美國國內很知名的Coach，又不得不面對新挑戰、與全球消費者建立新關系。而且全球環境也一下子發生了前所未有的新改變。你是如何以勝過奢侈品行業多數品牌的方式，實現這一點的?
VL：1991年開始，我就在做這一行了，在日本開始我的事業起步，這個國家可謂是最古老、當然也最成熟的奢侈品市場之一了。我們已經經歷過日元兌美元匯率從120、130到79，上上下下好幾次了。我們還經歷了“非典”、地緣政治問題和其它各種各樣的危機。
我認為始終不變的是，你能對一些運營細節進行管理。像我們這么一家美國上市公司，可以做進行貨幣對沖、分散供應鏈、采用很多運營步驟幫助通過短時性影響來有效處理問題。無論是地緣政治恐怖主義、旅游客流、貨幣匯率其它類似問題。但說到底，成功的品牌需要保持一個方向，擁有很棒的而且最好是全球通用的敘事方法，能在不同文化之間轉化翻譯，并與不同文化產生共鳴。
從Stuart加入至今，不管明天巴西或中國或日本或是游客們發生了什么變化，我們的重點都將是：我們如何讓品牌盡可能地具有感情，盡可能地與我們的消費者進行連接。這就是關鍵中的關鍵目標。
2008年，Coach做出了一個短期內可能蠻有用的決定。有人可能知道我們推出了一個叫“Poppy”的系列。這取得了驚人的成功，當時我們就身處經濟危機之中，“Poppy”系列定位更年輕化、價格更低。我們在內部進行了很多討論：這是一個子品牌嗎?也就是說我們在店里要把它放在主線系列里嗎?后來我們決定就這么做，坦率地說在那一兩年里，我們簡直就是了不起的英雄。副線給業務帶來了極大幫助，低價產品與特定消費者群體產生共鳴，給門店帶來流量。但這對Coach市場定位帶來的中長期影響卻不一定令人滿意。對我們來說，我們想做的是長期內可持續發展的商業模式。
我們還進行了品牌組合多樣化。大約一年前，我們做了一個非常重要的決定，收購了Stuart Weitzman。這給我們帶來了新的品牌，擁有不同的定位和技能，能幫助我們進一步實現多元化并給業務帶來增長。但最最重要的是，我們的每個品牌都能持續不斷地創新并產生共鳴，并通過團隊的創意構想與消費者建立聯系。沒有什么比這更重要了。因為這就能幫助我們創造長期可持續的商業模式，消費者關系包含著最終極真理。我們走的這步棋不僅著眼于短期。
IA：在我與世界各地的商界領袖交談，尤其是和歐美商界領袖交談時，我認為奢侈品行業可能是過度依賴旅游消費了。盡管前往歐洲和美國購物的中國消費者很重要，但在當地門店的消費者也同樣重要。你要如何在同一家商店滿足這兩種類型的消費者呢?
VL：我認為，任何能從游客消費中受益的門店，一定也在某處“本地市場”中有優秀表現。如果你的店里中國游客很多，那說明你在中國有很好的品牌知名度，這樣才能充分發揮品牌優勢并發展業務。沒錯，肯定會有來旅游的消費者來到了你所在的市場才發現你，但如果從更大規模來進行思考，沒能與本地消費者產生共鳴的品牌，更沒可能大規模與來旅游的消費者產生共鳴了。這就是事實。
從這方面來看，日本是第一個、也是最重要的市場。回顧我們過去20年至25年的發展，這一市場的巨大增長也分為幾個關鍵階段。第一個階段是，通過在美國發展業務，歐洲品牌開始復制他們在日本看到的成功……因為最開始很多大品牌有60%到70%的業務都在日本，這同時包括了日本國內與在國外旅行的日本消費者。
近年來，中國為所有人提供了令人難以置信的商機。我想，人們在“非典”期間和“非典”剛剛結束的時候，一度認為免稅店和旅游消費就要滅亡。但并不是這樣，因為中國也發展了一個新市場，那就是有空前多的中國人出國旅行。
關鍵是，如果你專注做好國內消費者，你同樣會贏得旅行消費者。最近我們看到來自巴西等南美國家的消費者。現在由于貨幣與國內問題，這塊業務已經沒那么大了。東歐和俄羅斯也是。但今天的在旅行中的消費者比我們10年前多得多，這些數字沒有縮減，而是持續增加。這種同比影響是每個人都在擔憂的。因為中國國內問題與人民幣匯率，美國的零售商發現來自中國的消費者越來越少。我們看到的巴西消費者也變少了。
但我不知道是不是美國和歐洲的品牌沒有給美國消費者應有的關注。所有真正想在全球發展的品牌都會注重少數幾個關鍵市場。肯定還會有日本，但兩年前不是這樣的，現在他們開始重視日本了，這都得感謝中國人。中國、亞洲其它一些國家、歐洲、美國仍是全球業務的主要推動力。
然后，你在中東、拉美和其它幾個如今依舊動蕩的地區小有商機，但從長遠來看，我也對即將展現在我們面前的機會感到興奮。如果你想到無論是印度還是拉美，將來的發展機會仍有可能超越中國，我們就不能太過分看重短期的業務影響，要真正去思考長期的發展方向。現實就是，這個世界上仍有一半地區是農村。即使在中國，仍有一半人口在農村、正在進行城市化。印度顯然也是這樣。除了屈指可數的購物中心外，這個國家甚至還沒有發展什么基礎設施。
IA：另一個我們正在看到的轉變，是世代的更迭。“千禧一代”以及他們的下一代對奢侈品牌有著不同的感知。對Coach這樣的傳統品牌，我不知道會不會有些年輕消費者的心理，比如“我不想買我父母輩才買的品牌”，會最終產生影響。對于這和忠誠度更低、稍微可能更沖動、擁有渠道更多的消費群體，你要如何用完全不同的方式讓他們看重自己的呢?
VL：就算是我自己，長大了之后也不會想買我父母會買的品牌。無論哪一代都是這樣。我認為，你剛才提到的信息獲取渠道是最關鍵的。如果要說我們的孩子、“千禧一代”與他們下一代有什么最大的不同，這就是了。信息獲取渠道對一些很重要的消費行為會產生巨大影響。
其中就包括他們可以進行事先研究，通過數字化購物快速比對，甚至連實體店都不用去。相關信息都很透明，流動速度太快了，信息過時的速度也很快。我認為由于智能手機等技術的出現，這對擁有更多選擇的他們影響更大，這個影響將一直存在并持續下去。
這意味著品牌就不那么重要了?不，我認為這意味著“與眾不同”比以往任何時候更為重要。“千篇一律”的感覺也同時急劇增加。無論材料還是手袋形狀，你能在很多事情上開展競爭。你到百貨公司或專賣店去，或者沿著第五大道轉一圈，現在比以往更難找到差異化——這背后有很多原因。
首先，市面上的品牌更多了，他們憑借自己的力量就能更迅速、更高效地與消費者對話。要做到這點，他們也不一定要花錢在傳統時裝雜志上買50頁廣告了。他們可以把自家的手袋送給明星，這樣一夜之間就有60萬人看到這個手袋;或者放進視頻里就好了。
那這回改變我們需要做的事嗎?絕對不會。我認為傳承依然很重要。文化遺產很重要、質量也絕對重要。你真實，你正宗，你就贏了。因為消費者們能獲取的信息更多了，你不能瞎編亂造，因為所有信息都能被找到。過去，如果你要到日本發展，你就放慢腳步、做好區分定價，幾年之后才會人知道你。到了今天，一切都能在瞬間完成了。
我的孩子們成長于滑板時代，相比傳統時裝品牌發布會，他們最關心的就是Supreme又有什么新玩意。但如今很多傳統時裝屋引用了不少街頭時裝參照。要保持相關，你必須要參與流行文化、參與發生在紐約、洛杉磯、倫敦和巴黎的事。在這點上做得好的品牌，同樣也不會背離自己，消費者就會認為這個品牌很真誠。
IA：你是否認為打破現有時裝商業模式的人能打開新商機?我們現在所處的時期，似乎大家都在自己拿主意做自己的事。
VL：我還是認為每個品牌要設法找到自己的路。但現實是，你去問普通消費者什么是度假系列，什么是秋冬系列，什么是春夏系列，他們看不出差別。熱愛時尚的消費者確實與我們有很多互動，這或許會影響很多人，但他們一般不會這么做。所以我們認為時裝周能向一些意見領袖講述我們的品牌故事。
首先也最重要的是，我們要向我們的內部團隊講述這個故事。他們需要明白我們的立場、愿景，誰是Coach理想的女性和女性，他與她又是怎樣不斷演變的。第二，我們要向零售商和合作伙伴講述這個故事。我們相信多渠道、多層次的分銷方式，所以我們正在與全世界的專門商店與百貨公司進行互動。我們想讓他們了解我們，讓他們了解我們不接受什么“即看即購”。
他們有自己的年度規劃周期、季度規劃周期，也開放購買。如果他們要和我們做下一季，那么我們向他們進行的展示也是下一季，而不是現在說我們今天就能提供。如果我們這么做了，那還有什么意思呢?如果我們現在就要給他們點什么，我全部都計劃好、買好、制造好了，產品都在我倉庫里放著了，那就一定要有人提前半年去做這個準備，這是避免不了的。現在還沒到人人家里都有3D打印機的時候，你只要按個按鈕，產品就能出來了。真到了那時候，第三方分銷可能就終結了。但現在技術還沒有發展到這個地步。
所以我認為最主要的限制包括時間。當然也要取決你是什么類型的品牌、你所在的地點。但至少對我們高端市場的多數品牌來說，你還是會需要9到12個月將概念變成高品質產品，可能你還要為此研發新材料。我們有時候不得不鉆進細節去看，我們可能會說：“我不太喜歡這個針腳的顏色、我想另一種顏色或是另一種間距”。你常常要經過實驗才能得到能真正給人們帶來靈感的東西。我還不知道能有什么辦法能夠縮短這段時間——至少短期至中期是不可能的。
我們在時裝周需要應對的第三方還包括媒體。前導時間很短的媒體，給了時裝系統巨大壓力——因為他們今天就看到了時裝發布，但消費者要在6到9個月才能買到。這激起了大量討論，坦率說，我也不知道答案。我認為有些品牌還是會選擇今天展示春夏系列、在9月展示春夏系列，可能提前買下少數幾件單品放上發布會，有些品牌不會。有些品牌會提前計劃然后進行展示，但6個月之前你還是要做計劃的。這是不能避免的。
IA：我得問問品牌目前在美國市場的情況，否則我就失職了。美國消費者還是沒有成群結隊地回歸Coach，盡管低失業率、經濟形勢普遍走強已經是延續多年的宏觀經濟環境基本面了。美國消費者是怎么了?
VL：我不知道有沒有具體數據能說明美國消費健康指數。在我們這個領域，很多人在討論游客帶來的影響。如果撇開這點不看，這就能充分說明第二個問題：美國消費者自己究竟有了什么改變?
我也希望能給你一個明確的答案。但很明顯的是，人們知曉聽聞的、我們進行大量討論的……是競爭加劇、渠道庫存量增加導致最終促銷活動增加，以及消費者獲取信息渠道、網絡推廣渠道。我們背后會做很多分析，但因為價格比較低，售出單位數量仍在不斷增加。但我們看到價格導向了增長不足，這些增長通常會出現在美元上揚的時候，所以我認為這就是主要的問題之一。
目前還有很多人討論的還有不確定性，涉及到美國總統大選等其它因素。坦白地說，這一點我也不清楚。我和團隊與門店討論他們從消費者那里聽到和沒聽到的事情，我認為很多消費者希望能從新鮮事物獲得啟發，增加更多時尚元素的時候，有最多的消費者參與互動，所以我們對這個方向感到很興奮。在這么激烈的競爭與這么多關注價格的策略中，消費者再次開始尋求新靈感了，所以你不能只停留在價格層面上，要升華到情感層次。
情感比價格更重要，這是事實。如果你擁有人們真正渴望的品牌，又能成功定價并進行分銷，消費者就會與你互動。今天各種產品類別都有這樣的佼佼者。
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